우리 조직은 '불편한 기버' (Disagreeable Giver) 를 수용할 준비가 되었나요?
'겉보기 좋은 테이커'의 함정과 '불편한 기버'의 진정한 역할
조직 내에서 'Agreeable Taker(겉으로는 동의하지만 내면적으로는 자신의 이익을 추구하는 사람)'와 'Disagreeable Giver(겉으로는 까칠해 보이지만 실제로는 조직의 발전을 위해 헌신하는 사람)'의 존재는 팀의 성과와 문화에 큰 영향을 미칩니다. 이러한 개념은 애덤 그랜트의 연구와 킴 스콧의 'Radical Candor' 이론에서 강조됩니다.
'Agreeable Taker'의 특징과 문제점
'Agreeable Taker'는 상사나 동료의 의견에 겉으로는 동의하며 친절하게 대하지만, 실제로는 자신의 이익을 우선시합니다. 이들은 조직 내에서 다음과 같은 행동을 보일 수 있습니다:
겉으로는 동의하지만 내면에서는 반대: 회의나 토론에서 상사의 의견에 겉으로는 동의하지만, 실제로는 반대 의견을 가지고 있으며, 이를 통해 자신의 입지를 강화하려 합니다.
자신의 실수를 감추기 위해 데이터 조작: 자신의 실수를 숨기기 위해 데이터 분석가에게 데이터를 조작하도록 요청하여 성과를 부풀립니다.
타인의 아이디어를 자신의 공로로 포장: 동료의 아이디어나 노력을 자신의 성과로 포장하여 상사에게 보고합니다.
이러한 행동은 조직의 신뢰를 저해하고, 장기적으로는 팀의 성과에 부정적인 영향을 미칩니다.
Source: TED - Are you a giver or a taker? | Adam Grant
'Disagreeable Giver'의 가치와 중요성
반면, 'Disagreeable Giver'는 겉으로는 까칠하거나 무뚝뚝해 보이지만, 실제로는 조직과 동료를 위해 헌신하는 사람들을 의미합니다. 이들은 직설적이고 비판적인 피드백을 제공하여 조직의 건강한 문화를 조성하는 데 중요한 역할을 합니다. 예를 들어:
대표의 직감에 대한 공개적인 반박: 대표의 직감에 의한 결정에 대해 회의 중 공개적으로 반박하고, 더 나은 해결책을 제시하여 조직의 목표 달성에 기여합니다.
비효율적인 프로세스에 대한 직설적인 피드백: 현재의 업무 프로세스가 비효율적이라고 판단되면, 이를 직설적으로 지적하고 개선 방안을 제안합니다.
팀원의 성장을 위한 엄격한 피드백 제공: 팀원의 성장을 위해 때로는 엄격하고 직설적인 피드백을 제공하여 그들의 역량 향상을 도모합니다.
킴 스콧의 'Radical Candor' 이론에 따르면, 진정한 솔직함은 개인적인 배려와 직접적인 도전을 결합한 것입니다. 'Disagreeable Giver'는 이러한 솔직함을 실천하며, 조직의 발전에 필수적인 역할을 합니다.
리더로서의 역할과 조직 문화 구축
리더로서, 자신의 의견에 동의하는 사람들에게 호감을 느끼는 것은 자연스러운 일입니다. 그러나 이러한 'Agreeable Taker'들은 내면적으로는 반대하면서도 상사에게 잘 보이기 위해 겉으로만 동의하는 경우가 많습니다. 이는 조직의 건강한 토론 문화를 저해하고, 진정한 발전을 방해할 수 있습니다. 따라서 리더는 자신의 에고를 내려놓고, 자신에게 도전하는 사람들에게 감사의 마음을 표현하며, 이러한 도전이 건강한 문화의 일부임을 인식하고 장려해야 합니다.
'Agreeable Taker'들이 득세하게 되면, 'Disagreeable Giver'들은 소외감을 느끼고 설 자리를 잃을 수 있습니다. 이들이 좌절감을 느끼면, 강력한 'Agreeable Taker'로 변하거나 조용히 퇴사할 위험이 있습니다. 따라서 조직은 'Disagreeable Giver'들이 자신의 목소리를 내고, 그들의 기여가 인정받을 수 있는 환경을 조성해야 합니다.
실천 방안
조직의 건강한 발전을 위해 다음과 같은 조치를 고려할 수 있습니다:
도움 요청을 장려하는 환경 조성: 직원들이 필요할 때 도움을 요청할 수 있도록 지원합니다. 이는 기버들이 번아웃을 방지하고, 그들이 남을 돕는 것뿐만 아니라 자신도 성취할 수 있게 합니다.
기버의 기여를 인정하고 보상: 기버의 노력을 공식적으로 인정하여 그들의 동기를 강화합니다. 작은 도움이라도 '5분의 호의(5-Minute Favor)'로 인정하고 감사의 표현을 합니다.
테이커의 행동을 억제: 테이커의 부정적인 영향을 최소화하여 조직의 협력 문화를 보호합니다. 인터뷰 시 "동료의 커리어에 좋은 영향을 준 4명을 말해보세요"와 같은 질문을 통해 테이커를 판별하고, 조직에 부적합한 인재의 채용을 방지합니다.
건강한 도전 문화를 장려: 리더는 자신의 에고를 내려놓고, 자신에게 도전하는 사람들에게 감사의 마음을 표현하며, 이러한 도전이 건강한 문화의 일부임을 인식하고 장려해야 합니다.
이러한 접근을 통해 조직은 협력적이고 생산적인 문화를 구축할 수 있습니다.
2024-11-03 기준 심슨은 풀타임으로 일 하고 싶은 스타트업을 찾고 있습니다. (블로그 포스팅 보기)